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　　2025年末，一位郑州家长在购买一双儿童鞋时，却被斐乐的店员标记为“嫌贵客户”的遭遇，让斐乐（FILA）这个安踏旗下的“现金牛”，立刻被推上了舆论的风口浪尖。

　　消费者不满的，不仅仅是个别店员的行为失当，更是标签背后那种赤裸裸的、被戴着有色眼镜对待的歧视与羞辱感。

　　斐乐官网数据显示，其男女士运动鞋价格在880—1780元之间，儿童鞋的价位在480—1380元。而中华全国商业信息中心2025年5月的监测数据显示，童鞋市场主流价格带集中在 100—200 元。

　　花高价买一双童鞋的消费者，本是对品牌的信任，是愿意为设计、品质、品牌故事支付溢价，却被定义为“嫌贵”的麻烦客户——用标签化的方式对消费者做分类，是对数据的运用简单粗暴、缺乏尊重，不仅不能提升效率，反而会触发强烈的消费者，最终得不偿失。

　　鞋服行业品牌战略咨询专家、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄向盐财经表示，这一“嫌贵”的标签背后，不仅是单次的服务失误，更折射出斐乐在高速扩张、高端转型与大众消费之间的矛盾与撕裂。

　　斐乐在回应盐财经时表示，公司已对存在失当行为的员工进行了严肃的批评教育。“类似这样的行为是绝对不被允许的，并且不符合我们一贯的价值观和服务水准。”

　　舆论发酵后，迅速登上各大平台热搜。当店员误将“嫌贵”标签甩进会员群，斐乐打造的“精英滤镜”似乎有些破裂了。这起看似偶然的“手滑”事件，实则是斐乐在狂奔十余年后，品牌在增长焦虑下价值观扭曲的缩影。

　　2025年11月下旬，一位母亲在郑州正弘城商场的“FILA KIDS”（斐乐儿童）店面给孩子买鞋后，发现被店员私下备注为：

　　尽管后续斐乐消费者体验官方服务号在相关帖文下致歉称，“已对存在失当行为的员工进行了严肃的批评”，但仍未平息舆论。

　　一些消费者并不买账，有消费者在社交平台表示，服务行业最该讲究的就是尊重，不能以貌取人，更不能背后嚼舌根。

　　另一个事实是，花400—800元买一双童鞋，对很多家庭来说，并不是小数目。

　　程伟雄向盐财经记者算了一笔账，一位郑州普通女员工月收入可能不到5000元，儿童生长发育较快，一双鞋有可能只穿半年，第二年脚长了就得买新鞋，拿出可能1/10的收入给孩子买鞋，就不是为了所谓的面子，而是基于对品牌的信任。结果却被标记为“嫌贵”，心理落差可想而知。

　　在程伟雄看来，内部标签化用于管理本无问题，但一旦公开化，其背后“唯利益论”的导向便暴露无遗。“对门店和导购的要求就是做好生意就行，不用太注重维护客群关系。”

　　这种将顾客简单划分为“高价值”与“低价值”的做法，反映了斐乐在管理上的粗放。

　　斐乐向盐财经记者提及，公司已向该消费者表达了诚挚的歉意，并在门店进一步强化针对门店员工的培训，提升客户服务水平，致力于让消费者切实感受到更多真诚与尊重，并欢迎消费者和媒体的持续监督和指正。

　　程伟雄一针见血地指出，从斐乐的管理程序来看，公司的价值导向更偏向短期生意和规模。它作为安踏收购的品牌，安踏或许想把它的剩余价值最大化，却忽视了对品牌价值的维护。

　　然而，品牌价值需要品牌和用户之间长期的互动沟通与信任维系，“更需要企业进行多方面的维护”。

　　一旦当KPI压倒了一切，最前线的店员便成了最直接的执行者，用最功利的方式筛选客户，最终导致了这次信任崩塌。

　　投诉数据和舆论反馈显示，此次事件并非斐乐企业价值观失序的个例。黑猫投诉平台数据显示，截至2025年12月16日，“斐乐”“FILA”相关投诉累计高达一万余条，内容多涉及服务质量、售后推诿与产品质量争议。

　　一位穿斐乐近十年的黑卡会员王文曦（化名）向盐财经记者反映，她曾在外地斐乐门店询问导购能否为黑卡会员提供包邮服务时，竟遭到直接拒绝。事实上，在斐乐的会员规则里，黑卡会员明确享有包邮权益。

　　“虽然这是导购的个人行为，但也反映出公司培训的不到位。”王文曦向盐财经补充道。

　　2009年，安踏以约4.6亿元从百丽手中买下斐乐在中国大陆、香港、澳门的商标运营权。

　　当时，斐乐仅有50家门店，年亏损数千万元。在安踏近八年的耐心培育下，没人能想到，这个曾经源于意大利、在当地已趋没落的品牌，会在中国被重新定位为“高端运动时尚品牌”。

　　不仅如此，通过全面直营模式严格控制品牌调性，斐乐一度奇迹般地成长为了安踏集团的“现金牛”“当家花旦”。

　　数据显示，2019年，斐乐营收首超安踏主品牌，成为集团增长引擎，巅峰时期营收占比接近安踏集团的50%。

　　然而，光环之下，隐忧已现。最新的财报数据揭示了斐乐这头“现金牛”的疲态。

　　2020年至2025年上半年，斐乐收入增速分别为18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1%、8.6%，波动下行趋势明显。对比之下，安踏集团旗下的迪桑特、可隆等品牌增速则超过50%。

　　东吴证券首席市场分析师吴劲草对此的解释是客观的行业规律：“斐乐在中国市场已形成较大体量，属于非常成功的品牌。从行业规律来看，规模扩大后增速必然会放缓。”

　　他向盐财经记者举例道，企业市场基数越大，维持高增速越难。斐乐增速放缓的核心原因，正是其百亿以上规模的巨大市场基数。

　　2025年上半年，斐乐经营溢利率下降0.9个百分点至27.7%，毛利率下降2.2个百分点至68%，成为安踏三大业务线中唯一下滑的板块。

　　财报解释道，利润率的下降与“策略性提升产品功能导致成本上升”及广告开支增加有关。

　　此外，库存周转的放缓也令人担忧。2025年第三季度，因“双十一”备货，斐乐渠道库存周期达到约6个月。

　　“体育用品周转本就比快时尚慢，但6个月还是偏长了。”杨大筠评价称，企业库存周转天数拉长，意味着资金的沉淀期也在延长，对企业的现金流和盈利能力会造成巨大压力。

　　程伟雄则指出更核心的风险，库存天数高，现金流效率就会低。斐乐店铺选择的是直营模式，更需警惕库存积压风险。

　　那么，斐乐是否已成为集团内部的“弃子”？答案是否定的，但其战略地位已悄然变化。

　　程伟雄分析道：“它占比下滑是事实，但目前来说占比还算高的，接近40%。它还是除了安踏主品牌之外，毛利最高的，对安踏来说现金流也是最好的。”

　　斐乐至今仍是安踏的利润支柱，但不再是唯一的支柱。随着迪桑特、可隆、始祖鸟等品牌快速崛起，安踏的多品牌矩阵愈发丰满，对单一品牌的依赖风险得以分散。

　　“企业做到一两百亿规模后，增速自然放缓。现在斐乐更应思考如何夯实内功，而非盲目扩张。”程伟雄的建议或许点明了，斐乐在安踏体系中的新角色：从开疆拓土的先锋，转向稳守基本盘的压舱石。

　　“嫌贵”标签事件是一面镜子，照出斐乐在品牌建设上的核心挑战：它梦想拥抱中产，却在高速扩张中离真正的品牌价值越来越远。

　　价格上看，斐乐毫不含糊地锚定高端。官网显示，一双儿童运动鞋售价普遍在400元以上，成人鞋款则多集中在千元区间，与耐克、阿迪达斯等国际知名运动品牌的主力产品线持平。

　　营销上看，斐乐大力推行“ONEFILA”精英化战略，签约网球、高尔夫选手，冠名青少年高尔夫赛事，试图将品牌与“菁英运动”深度绑定。

　　然而，这恰恰带来了“人设”的崩塌——高昂的定价与光鲜的营销，并未带来相匹配的品牌内涵和服务体验。

　　程伟雄犀利地指出：“严格来说，斐乐的服务体系没有跟上它的价格定位。中国很多品牌从低端往高端转型后，只是单纯把价格拉高了，服务没跟上去，品牌价值也没真正树立起来。”

　　这种脱节在门店扩张中加剧了。斐乐在2025年计划将门店扩张至2000多家，几乎覆盖全国所有层级市场。

　　从一线城市核心商圈到三四线城市的购物中心，斐乐的门店覆盖广度已接近大众品牌，但其服务体系、品牌体验和用户信任感却在下沉过程中不断稀释。

　　“对标耐克、阿迪达斯，斐乐在专业运动领域技术积淀尚浅；相比lululemon、始祖鸟等垂类品牌，其在细分场景的专业认知又不够深刻。面对大众市场，其价格与服务则显得性价比不足。”在优他投资创始人、品牌专家杨大筠看来，这导致了中高端的品牌定位与大众用户群像的错位，在一定程度上，引起了消费者对品牌预期的落空。

　　“不是开得越多越好，有时候饥饿营销也是策略。”程伟雄建议，斐乐应放缓步伐，做好内部管控，尤其是店铺的人、货、场管理。在增速已是个位数的当下，盲目追求门店数量反而会稀释品牌价值，增加运营风险。

　　“运动时尚这个风口已经过了，斐乐是趁着风口起来的。现在想继续趁风口再上一个台阶，必须回到专业领域。”程伟雄多次强调。斐乐目前试图通过网球、高尔夫强化专业属性，但相关品类占比仍低。

　　“要回归专业，就要在这些领域做出突破，而不只是营销概念。”这意味着需要沉下心来进行技术研发和场景深耕，打造出真正有说服力的专业产品，而不仅仅是外观时尚的运动服饰。

　　要做到这一点，需要落实到最基础的层面：员工的培训与激励。据了解，斐乐门店人员流动频繁，管培生留不住，基层员工缺乏归属感和品牌认同感，自然难以传递一致的高端服务体验。

　　程伟雄指出，对于斐乐来说，严格意义上要通过好的激励机制让员工挣到钱，他们才愿意留下来。

　　只有让一线员工成为品牌价值的认同者和传播者，而非单纯的销售工具，“嫌贵”标签这样的闹剧才不会重演。

　　杨大筠则从更宏观的视角提出斐乐的挑战，“它是意大利米兰的品牌，但在母国已经没有存在感了”。在互联网和信息化扁平的今天，一个品牌在诞生地消失，却在另一个地方发展得比诞生地还好，这种品牌的寿命通常不会太长。

　　这迫使斐乐必须在中国市场构建超越其原生历史的、独立的品牌故事和精神内核。

　　斐乐向盐财经记者表示，“以消费者为中心”是“ONE FILA”战略开展的核心。2026年，公司将继续围绕消费者需求、多元消费场景和体验，从产品创新、渠道建设、服务能力等多个方面进一步强化品牌与消费者的连结。

　　斐乐的中产梦，不在高尔夫球场，也不在网球赛馆，而在每一个普通消费者走进门店的十分钟里。这十分钟的体验，决定了他们是否愿意为品牌的溢价买单，也决定了品牌是真正走进了他们的生活，还是仅仅完成了一次性的交易。

　　对于已过200亿体量的斐乐，以及其背后庞大的安踏集团而言，接下来的考验不再是跑得多快，而是跑得多稳、多远。

　　一个被贴上的“标签”，终究会随着时间被人遗忘。但它所留下的裂痕，却可能长久地存在于品牌与消费者之间。